LANIT
  • Home
  • Пресс-центр
  • СМИ о департаменте PLM ЛАНИТ

Кто не рискует, тот не добивается успеха. Интервью С. Л. Марьина к 15-летию департамента САПР в ЛАНИТ

Группа компаний ЛАНИТ — «Лаборатория Новых Информационных Технологий» — является ведущим в масштабах России и СНГ центром по предоставлению информационно-технологических услуг. С момента создания в 1989 г. компания постоянно развивалась, успешно осваивая одно за другим различные направления компьютерного бизнеса.

Сегодня ЛАНИТ представляет собой многопрофильный информационно-технологический холдинг с развитой региональной сетью филиалов, дочерних компаний и технических центров. Департамент систем автоматизированного проектирования, входящий в состав холдинга ЛАНИТ, отмечает в 2014 г. 15-летие. Предлагаем вниманию читателей журнала интервью с директором департамента САПР-ЛАНИТ Сергеем Львовичем Марьиным.

Сергей Львович, к моменту создания Департамента САПР компания ЛАНИТ уже 10 лет работала на рынке информационных технологий. Пожалуйста, расскажите об истории создания и развития Департамента САПР.

Марьин С.Л. 15 лет назад ЛАНИТ была уже крупной компанией, развивающей разные направления ИT-бизнеса. В этой компании есть перспективы для инноваций, творчества, дальнейшего развития. Костяк нового подразделения составили три человека: Сергей Марьин, Ирина Шумилина и Дмитрий Володин. Мы были основателями Департамента и трудимся вместе по сей день.

В ЛАНИТЕ очень комфортно работать. Здесь нет жестких кадровых структур, у руководителей отделов очень высокий уровень самостоятельности. Директор Департамента не получает ни каких указаний по работе, но отвечает за финансовый результат. Если он хороший, то вопросов у руководства компании не возникает. Фонд зарплаты формируется исключительно из финансовой деятельности Департамента. Ограничений нет никаких. Меня такая ситуация устраивала. Было важно добиться высокой эффективности работы подразделения.

На момент начала работы в ЛАНИТЕ по предметной области у меня был достаточно богатый опыт – более 20 лет стажа на Московском вертолетном заводе им. М. Л. Миля (МВЗ). Также были знания в области менеджмента – обучение в Европе. Объединив знания и опыт, я начал выстраивать нетипичную структуру работы Департамента, построенную на максимальной самостоятельности каждого сотрудника. Каждый понимает, что все мы сидим в одной лодке, чем больше мы все вместе зарабатываем, тем больше у нас у всех в конце года премия. Квалифицированный человек может добиться успеха, только проявляя креатив и самостоятельность. Внутреннему духу наших людей противоречит работа исполнителя, который делает только свою узкую работу. Нужно использовать творческий потенциал людей.

Расскажите о сотрудниках департамента САПР ЛАНИТ.

Марьин С.Л. В нашем департаменте сегодня работают 24 человека. Это бывшие работники высокотехнологической промышленности – КБ «Сухого», «Туполева», Рыбинские Моторы, Салют, МВЗ (Москва) и т.д. Средний возраст сотрудников 30…40 лет.

Все люди с опытом, способные творчески подходить к делу и брать ответственность на себя. Я не пишу планы, не даю сотрудникам указания. Считаю, что все люди разумные, а на рабочем месте должен быть психологический комфорт. Если раздавать планы, то люди будут думать о плане, а не о работе, а это разные вещи. Но не все могут психологически так работать. Бывают грамотные люди, но ориентированные не на результат. Они сидят и ждут задания или отчитываются. Такие сотрудники у нас работать не могут.

В чем конкурентные преимущества департамента САПР ЛАНИТ?

Марьин С.Л. В качестве своей главной специализации мы выбрали работу с предприятиями сложного машиностроения, поскольку считаем, что именно здесь обладаем преимуществом. Возможно, сказалось то, что большую часть своей трудовой жизни я проработал конструктором вертолетов на МВЗ. Там я и стал в середине 1980-х годов одним из пионеров в деле освоения различных компьютерных технологий. На этом заводе я прошел большой путь осмысления того, как правильно организовать процесс проектирования, как эффективно использовать имеющиеся программные средства.

Наши конкурентные преимущества среди «САПРовских» компаний заключаются в знании предметной области, а именно – сложного машиностроения. Здесь наиболее важны аспекты организации процесса проектирования и технологической подготовки производства.

Кроме того, департамент САПР ЛАНИТ имеет давние партнерские отношения с Siemens PLM Software в России. Полностью исключить конкуренцию с вендором, который сам осуществляет прямые продажи и заинтересован в наличии квалифицированных сотрудников, в такой ситуации нельзя. В этой связи пришло понимание, что нужно иметь два основных преимущества. Во-первых, у наших специалистов должен быть очень высокий уровень квалификации – не ниже, чем у вендора; во-вторых, нужно уметь оказывать услуги, которые сам вендор по тем или иным причинам не оказывает. Например, мы в большей степени, нежели вендор, занимаемся правильной организацией процесса проектирования и технологической подготовки производства изделия на основе компьютерной технологии. В этом вопросе у нас больше знаний, квалификации и опыта.

Для достижения намеченного, я формирую свою команду из хороших специалистов в нужной предметной области. Сотрудники проходят обучение, в том числе за границей.

При этом приходится думать о том, чтобы наши люди не ушли к вендору. Необходимо, чтобы зарплата была не ниже, и условия работы комфортней. Зарабатывать больше, чем вендер можно только, если работать очень эффективно.

Департамент САПР ЛАНИТ оказывает профессиональные услуги в области комплексного внедрения систем автоматизации: от формирования требований до поддержки в эксплуатации. С чего начинается проект по автоматизации?

Марьин С.Л. Любая работа с предприятием начинается с обсуждения стратегии его развития. Необходимо четкое понимание того, как предприятие собирается жить и развиваться, повышать конкурентоспособность, работать на внутреннем или внешнем рынке и т.д. Это ключевой вопрос.

Но очень часто, руководители предприятий не очень представляют, к чему они должны стремиться и какие задачи решать. Если стратегия не определена, внедрение систем автоматизации не приведет к улучшению показателей эффективности функционирования такого предприятия.

Встречаются предприятия, для которых стратегия определена, предприятие понимает, куда оно собирается развиваться, с кем конкурировать, находиться в каком рыночном сегменте. Но они не собираются разрабатывать новую продукцию, осваивать новые идеи. В этом случае им не очень нужны высокоуровневые средства автоматизации.

Самые прогрессивные предприятия в планы своего стратегического развития включают освоение новой продукции. И тогда эти предприятия переходят на новый уровень осмысления своей деятельности. Дальше все зависит от типа предприятия. Например, для конструкторского бюро в наукоемком машиностроении первостепенной задачей является повышение эффективности проектирования, то есть повышение гибкости скорости и качества проектирования. На выходе должен получиться гибкий продукт широкого спроса.

На этапе переосмысления бизнес-процессов типичной ошибкой руководителей является желание сократить людей. Но это не должно быть целью. Если будет организован эффективный процесс проектирования, то на некотором шаге это произойдет естественным образом. Но если изначально ставится такая цель, то конструкторов начинают прижимать по срокам и трудоемкости. От этого сильно страдает качество конструкторской документации. Вся затея автоматизации в итоге не приводит к положительным результатам. Необходимо помнить, что главная цель автоматизации – это повышение качества и эффективности проектирования, а не масштабные сокращения.

После выявления целей и задач необходимо определиться с уровнем инструментария, который предприятие собирается внедрять. Очень важно, чтобы уровень инструментов соответствовал уровню продукции и его сложности.

Частая ошибка предприятия - непонимание необходимости использования дорогих средств автоматизации. Например, если для проектирования танков приобретается САПР среднего уровня, то здесь явное несоответствие инструмента сложности продукции. В этом случае тратятся большие деньги, человеческие ресурсы, но радикально ничего не меняется, улучшения качества продукции не происходит. Процесс проектирования радикально не меняется. Задача конструктора – не чертеж выпустить, а изделие спроектировать, получить на выходе максимально-эффективный конечный продукт. А это не одно и то же. Я считаю, что если не хватает денег на приобретение нужных инструментов, то лучше вообще их не тратить.

Если мы определились с уровнем инструментария, то дальше встает выбор самой САПР. В настоящее время выбор на рынке небольшой, два конкурирующих в мире бренда. Оба продукта достаточно хорошие. Особенности обсуждать не будем.

Остановимся еще на одной тенденции. Очень часто на предприятиях считают PLM-проект ИT-проектом. Но это не так. PLM - это проект масштаба предприятия. Внедрение PLM-проекта сопровождается очень серьезными изменениями в основных производственных процессах предприятия, кадровыми изменениями, переосмыслением бизнес-процессов, пересмотром прохождения документации внутри предприятия. Идеологом PLM – проекта должен быть предметный руководитель, а не специалист ИТ. Уровня и полномочий ИT-служб не хватает для внедрения PLM-проекта.

Таким образом, Вы приходите на предприятие, анализируете сложившуюся там ситуацию, цели и задачи, объясняете руководителю, как нужно подготовиться к внедрению. Далее нужно переходить к решению главной задачи автоматизации – повышению эффективности проектирования. За счет чего можно решить эту задачу?

Марьин С.Л. Нужно строить процесс проектирования с ранних стадий жизненного цикла в контексте разрабатываемого изделия. Все участники процесса должны работать в неком виртуальном пространстве и проектировать изделие в виде одного электронного макета в глобальной системе координат, ни по кусочкам, ни по отсекам, а единое изделие. Все видят работу друг друга. Каждый элемент создается в привязке к существующему контексту, в том числе в ассоциативной привязке. Любое сложное проектирование начинается с концептуального облика, поиска схем, компоновок, конструктивно-силовых схем, обводок, разработки детальной конструкторской документации. На выходе получается конструкторская документация в виде электронного макета.

Если все этапы проектирования выполняются в контексте разрабатываемого изделия, то теоретически можно все сделать без ошибок. Конечно, остается человеческий фактор, но эти ошибки в электронном виде легче исправить, на выходе не будет нестыковок, получится провязанный электронный макет. При другом подходе к организации процесса проектирования избежать ошибок невозможно.

Важным моментом в проектировании является подготовка конструкторской документации. В этой связи важно, что на предприятии является подлинником – чертеж или электронный макет. Исторически у проектировщиков всегда были чертежи, потом добавились системы, позволяющие делать чертежи автоматизировано. Поэтому для большинства предприятий нашей страны конструкторской документацией является в первую очередь чертеж, и только потом - 3D модель. Результатом проектирования является конструкторская документация в виде образмеренного чертежа, который делается по 3D модели.

Но подлинник может быть только один! Это либо чертеж, либо электронный макет. Можно организационными способами пытаться поддерживать актуальность и соответствие и чертежа, и электронной модели. Но в реальной жизни наступает критический момент, когда чертеж исправили, про модель забыли. Поэтому, если имеется 3D-моделирование, а исходником является чертеж, не удается поддерживать актуальность электронных моделей. Чаще всего электронные модели вообще забрасывают, жизнь идет только на бумаге.

При этом подлинник сильно влияет на следующую ступень – технологическую подготовку производства. Электронный макет, поступающий на стадию технологической подготовки производства должен содержать технологическую информацию: размеры, точности, шероховатости, технические условия, все то, что необходимо и достаточно для изготовления этой детали. Конструктор не может качественно работать и с чертежом, и с электронной моделью.

Если подлинник – электронный документ, то он должен включать любую мелочь. Если подлинник – чертеж, то эти мелочи остаются на чертеже, а в электронном макете не появляются. Процесс проектирования изделия характеризуется внесением большого числа изменений, которые можно быстро отработать только на «живом» электронном макете. Другими словами, в виртуальном пространстве эти изменения на порядок быстрее отрабатываются, нежели в чертежах. Отсюда и разная экономическая эффективность на выходе.

Я достаточно часто вижу предприятия, которые внедрили компьютерные технологии проектирования, но не довели дело до конца, поскольку по каким-то причинам не смогли добиться того, чтобы электронный макет стал считаться подлинником. Они гордятся проделанной работой, но у них все же нет того положительного эффекта, который мог бы быть, если бы работа была организована правильно.

Далее необходимо отметить, что при использовании электронного макета происходит перераспределение удельной трудоемкости. В частности, существенно увеличивается удельная трудоемкость конструкторской части работы, в то время как на этапе технологической подготовки производства она уменьшается. На конструкторскую часть сваливается много новых функций. Конструктор на этапе проектирования теперь должен подумать и за себя, и за технолога, и за контролера. Ему приходится самому увязывать то, что раньше делали другие специалисты на более поздних стадиях. Руководители предприятий этого зачастую не понимают и продолжают планировать сроки конструкторским подразделениям, исходя из того, как это было раньше, при традиционном проектировании. В этой связи очень важно увеличивать сроки на этапе конструирования – это компенсируется уменьшением времени на технологическую подготовку производства.

Таким образом, Вы являетесь проводником современной идеологии автоматизации. Как воспринимает персонал предприятия эти нововведения?

Марьин С.Л. Успех внедрения автоматизированных систем на предприятии во многом зависим от позиции его первого лица, руководителя. Нужен административный ресурс, воля первого лица и его организационные действия.

Наш самый высокоорганизованный заказчик – Московский вертолетный завод им. М.Л.Миля. Все, что имеется сегодня на этом заводе, сделано благодаря комплексным и действенным усилиям его исполнительного директора Михаила Захаровича Короткевича. В самом начале проекта он сказал: «Это для нас последняя возможность вскочить на подножку уходящей цивилизации. Если мы сейчас это не сделаем, мы перестанем существовать, как разработчики вертолетной техники». Он сам вникал во все процессы внедрения. Назначил руководителем проекта и директором по ИТ грамотного, опытного конструктора, который был способен правильно расставлять приоритеты в предметной области. На тот момент на предприятии было плохо с кадрами. Оказалось, что нет среднего звена, только старшее поколение и молодежь без опыта. А молодежь надо учить. Выучившись, молодые специалисты могут уйти на другие предприятия. Эту проблему нужно было решать. И М.З. Короткевич сумел обеспечить материальную базу и повысить материальную мотивацию молодежи, а кроме того создал прекрасные условия работы, интерьер, шикарный спортивный зал, тренажерный зал, финансирует и держит два ансамбля.

Специалисты САПР ЛАНИТ проводили обучение коллектива. Учили проектированию в контексте. Это очень непростая идеология. Но важно донести до людей плюсы и выгоды этой технологии. Руководитель сам курировал процесс, всем интересовался, проводил совещания, занимался кадровыми вопросами.

В 2009 г. всего через 1,5 года после начала учебы персонала предприятия руководитель принял смелое решение запустить срочный проект по государственному оборонному заказу, используя новые инструменты проектирования, в частности, электронный макет. Руководитель взял на себя колоссальные риски. Люди только-только освоили эти технологии. В нашей стране еще никто по такой схеме не работал.

Процесс был запущен. И здесь руководство завода столкнулось с важной проблемой – сломить сопротивление начальников структурных подразделений, которые начали этот процесс саботировать. Объективно, они действительно попали в тяжелую ситуацию. На них свалилась абсолютно новая работа. Они психологически не были готовы к этому, боялись выпасть из процесса и не хотели брать на себя дополнительные риски. Они начали всем доказывать, что это никуда не годится, никому не нужно. В такую линейную структуру кадров очень тяжело внедряются новшества.

Тогда на заводе была создана отдельная «матричная» команда, состоящая из специалистов разных подразделений, которую разместили в отдельном помещении. Молодых сотрудников «вытащили» из административного подчинения своим начальникам отделов. В эту группу также ввели заинтересованных экспертов из старшего поколения, которые давали советы.

И началась работа над проектом. Конечно, проблемы были. Не хватало знаний и опыта. Но изделие было выпущено и прошло военную приемку. Позднее предприятие вернулось к линейной административной структуре. За это время очень много начальников отделов поменялось. Возглавила отделы уже молодежь, которая разбирается в цифровом проектировании.

Сегодня на заводе проектирование ведется в едином виртуальном пространстве, имеется концептуальный облик изделия. Это самый масштабный и быстрый процесс внедрения, который был реализован в нашей стране.

Отметим, что сегодня во многих фирмах создается отдел увязки электронного макета. Это значит, что никакого проектирования в контексте изделия на самом деле нет, это самообман. На вертолетном заводе нет такого отдела и нет никакой увязки электронного макета.

Ещё важный аспект. Если есть реальная электронная модель, полная электронная структура изделия, то мы получаем инструмент для создания эксплуатационной документации по современным стандартам. Это 2D, 3D каталоги, анимационные руководства по эксплуатации. На вертолетном заводе это реализовано.

Если мы рассматриваем не конструкторское бюро, а предприятия полного цикла, то имеет место необходимость интеграции PLM-системы и ERP. Департамент САПР ЛАНИТ решает такие задачи?

Марьин С.Л. При проектировании и подготовке конструкторской документации по электронному макету в блоке PLM вся информация и все изменения в технологической и конструкторской документации должны on-line, а не в ручную передаваться в систему ERP. Мы реализуем интеграцию этих систем.

Например, в 2013 г. авиационный завод в г. Улан-Удэ выпустил новый большой агрегат по полностью безбумажной технологии. Интеграция современной PLM и АСУП собственной разработки завода стала технологическим прорывом. Теперь у них все автоматически передается в АСУП. Проект, включающий переход к работе с электронным макетом и интеграцию с существующими на предприятии системами длился около 3 лет.

Какие еще предприятия являются Вашими заказчиками?

Марьин С.Л. Основные наши заказчики – это сложное наукоемкое машиностроение. Это вертолето- и самолетостроение, производство авиадвигателей, сложное приборостроение, карьерные экскаваторы, например Пермский моторный завод, Уфа-мотор, Уральский оптико-механический завод, Красногорский механический завод; и сельское хозяйство – Россельмаш.

Интересен пример Россельмаша. По старой технологии новый комбайн проектировался на предприятии 4…5 лет. Качество было плохонькое. В 2002 г. пришли новые владельцы, и начались внедрения современных технологий. Был назначен грамотный технический директор, способный управлять этим проектом. Ему были делегированы соответствующие полномочия. В конце 2002 г. мы начали обучение людей на этом предприятии. Стояла задача меньше чем через год привезти в Москву по государственному заказу первый комбайн нового поколения, конкурентоспособный западным аналогам. Руководство и собственники предприятия взяли на себя риски. А кто берет риски – тот добиваются успеха. Так и получилось. Они приняли решение, ничего не умея, выбросив все старые наработки, начать проектировать по новой технологии. И в сентябре 2003 г. опытный комбайн приехал в Москву. Но только еще через год предприятие полностью освоило технологию электронного макета. Оказалось, что проектирование стало в 8 раз быстрее. Была проведена реструктуризация конструкторского бюро, в котором остались только носители «комбайного искусства». Проектированием одного комбайна стали заниматься 15 человек. С 2003 г. Россельмаш разработал 12 серийных моделей комбайнов.

В последние 10-летие активно развиваются Internet-технологии, Web-приложения, в обиход входят облачные решения. Используются ли преимущества этих новшеств в области PLM-систем?

Марьин С.Л. Да, конечно, преимущества от современных коммуникационных технологий нужно использовать. Например, конструкторское бюро выпускает конструкторскую документацию и передает ее на завод для серийного выпуска. Завод перевыпускает конструкторскую документацию под свое производство, вносит некоторые изменения. В дальнейшем считает подлинником свою конструкторскую документацию. Конструкторское бюро продолжает усовершенствовать изделие, тоже вносит изменения, считает свою документацию подлинной. Мы имеем постоянный спор между конструкторским бюро и заводом о том, у кого подлинник. Такого быть не должно. Истина одна. При современном развитии коммуникационных связей выродилось понятие собственника подлинника. Разработчики (конструкторского бюро и завода) с разными правами доступа должны работать над проектом на одном сайте, в одной среде. Все заинтересованы в оптимизации проекта, минимизировании ошибок, скорости внесения изменений. Конструкторская документацию должна быть актуальной в любой момент и единой. Сейчас эту мысль мы проводим на МВЗ. Технически это возможно. Пока это не реализовано. За этими технологиями будущее.

Редакцию журнала «Автоматизация в промышленности» благодарит С.Л. Марьина за интересную беседу и поздравляет Департамент САПР ЛАНИТ с 15-летием. Мы желаем специалистам Департамент САПР ЛАНИТ интересных проектов, заказчиков, готовых к переменам, успешного освоения передовых технологий автоматизации.

Награды от Siemens PLM Software в регионе EMEA

2007, 2008

ЛАНИТ дважды признавался лучшим партнером Siemens PLM Software в регионе EMEA.

Российские награды от Siemens PLM Software

2000-2002, 2004-2011, 2014

ЛАНИТ двенадцать раз признавался лучшим партнером Siemens PLM Software в России.

Европейские награды от Siemens PLM Software в различных номинациях

2010 - 2012, 2014

ЛАНИТ четырежды признавался лучшим европейским партнером Siemens PLM Software в различных номинациях.

15 лет на рынке

Обширный опыт

В январе 2014 года исполнилось 15 лет, как ЛАНИТ занимается внедрением комплексных PLM-систем.